从HR、政委再到OD阿里巴巴的HR经历了什么？

从HR、政委再到OD阿里巴巴的HR经历了什么？

我适合的岗位特质,找不到工作的博士,日结工作一般在哪找　　年关将至，茅庐学堂携手张山领（大山）、袁志洁（老猿）、高竞三位专业导师，发起

　　在持续2个小时的直播里，大山老师分享了战略制定、组织能力、阿里HR的价值和定位等主题内容，老猿、高竞两位老师更是上演“三板斧脱口秀”，解密三板斧的前世今身

　　为了帮助你更好地复习，以及为错过直播的同学回顾其中的精彩内容，我们特别整理了大山老师的部分演讲内容，分享给你

　　从1999年到2004年，阿里巴巴的HR也只做一些人事、行政的执行工作

　　包括阿里最早的HR彭蕾，后来担任蚂蚁金服的董事长，一开始主要工作也是招人，甚至会兼顾一些行政工作

　　等这个阶段再往后，阿里开始思考，HR能不能做一些培训、团建、行政的事情，所以在2004年到2007年，阿里巴巴开始有了体系化的HR建设

　　2004年，当时微软、Orac-的人力资源负责人邓康明来到阿里巴巴，成为阿里巴巴集团的资深副总裁

　　在这个阶段，他帮助阿里巴巴搭建了HR体系，理清了HR跟业务的关系，并在2005年创造性的搭建出今天为人所熟知的政委体系。

　　“政委”这个概念最早来自《亮剑》和《历史的天空》，当时马云看完这两部电视剧后，觉得很有意思，开始思考阿里是不是也可以搭建这样一套体系，邓康明接受了这个任务，着手设计。

　　阿里巴巴的第一批政委，基本是从业务团队转岗过去的，这样做的好处是，因为政委都是业务出身，懂业务的需求，知道业务需要什么，不至于阳春白雪，做一些不接地气的东西。

　　今天很多企业都在学习阿里巴巴的政委体系，但我们要批判性学习，照搬肯定是不行的。

　　邓康明非常厉害，我称他为国内“HR一哥”，为什么？除了搭建政委体系，他在阿里还做一件创举性的事情，就是搭建合伙人体系。

　　2008年到2012年，阿里巴巴开始构建生态型组织，随着业务的生态化，组织也在生态化和多元化，HR的工作和职能也逐渐变得多元化。

　　2009年，我在阿里巴巴集团负责“阿里橙”文化项目，统一协调各个子公司，梳理各子公司的文化体系，也就是在集团统一的框架内，找出子公司自己的文化，并开始做一些它们自己的延展和创新。

　　早期的政委发挥了很大的作用，但后来淘宝和支付宝的诞生，政委的定位和价值遇到了很大的挑战。

　　因为中供铁军是销售团队，模式比较单一，强调执行力，而淘宝、支付宝则完全不一样。它是一个自下而上的生态性文化，淘宝的总裁都不知道业务到底会长成一个什么样子，反倒是一线的小二有很大的权利，他在发挥自己的创造性。

　　在这个时候，政委的角色就会发生一些转变，如果他们还像之前一样，肯定支撑不了业务，所以阿里提出了新的需求，政委对业务要有更多的理解和把握。

　　到了2012年，阿里对HR提出了懂业务、出人才、提效能和推文化的能力，具体包括什么内容，我们后面会讲到。

　　2017年，阿里巴巴对HR又一次做了新的定位和升级：使命愿景的坚守者、文化的捍卫者、组织机制的架构师和业务的战略伙伴，看上去是很难的一件事。

　　作为一个赋能型组织，阿里巴巴的HR有自己的使命：让每一个加入阿里的人成为更好的自己，成就生生不息的阿里。听上去非常激动人心。

　　不过，懂业务不是让政委比业务Leader还懂，而是懂得业务的节奏，比如懂得在什么时间需要什么样的组织和人才，能够匹配业务，懂得业务的判断和取舍。

　　打仗这件事，还是业务Leader更专业，否则政委就上了。但是关键时刻，政委要能顶上。

　　在部队里，当团长、排长阵亡的时候，政委要能够拿起枪，把仗打下去，但带兵打仗不是政委的核心职责。

　　我们说“所有的业务问题都是组织问题，所有的组织问题都是人才的问题”，你只要选对了人，往往就成功了一半，相反，如果你选不好人，就会带来很大的问题和挑战。

　　怎样去帮助业务Leader具备人才意识，而不是把人当工具，这是阿里HR扮演的很重要的角色。

　　人才来了之后，怎样能够充分发挥？团队之间是相互扯皮，还是形成合力？这就需要HR能够搭建场子，不断对话和对焦，让业务能够上下左右协同。

　　阿里HR是文化的捍卫者，需要确保集团强调的价值观、使命和愿景能够在各个板块落地。

　　比如招聘，在阿里巴巴，要什么人，业务Leader说了算，因为对业务能力的判断由他们把握，而不要什么人，也就是对文化、价值观的判断，则由HR说了算。

　　其它公司是HR在前面面试，通过以后再交给业务Leader，但在阿里巴巴是反过来的，最后一关是政委，他有一票否决权。业务Leader再着急也没用，这个人不行就是不行。

　　COE英文全称是：Center of expertise，直译过来叫“专家中心”，OD、OC、C&B、SG等都是COE的范畴，而OD又是其中的核心角色。

　　简单来说，COE是藏在HR身后的技术宅，他们要为HR在企业招聘、薪酬福利、人才、领导力、组织发展等方面提供咨询服务，帮助HR去做专业的组织诊断，提供更为专业的解决方案。

　　很多公司想要搭建政委体系，希望像阿里一样让政委发挥重大作用，但如果没有强大的COE做支持，政委大概是阵亡的，为什么？

　　1 倡导专业主义。HR负责不同团队的个性化工作对接，SSC负责提供共性服务和基础性工作，COE就是负责专业主义，尊重专业逻辑，发挥专业价值。

　　2 提供专业支持。这种“专业支持”，既包括专业服务，也包括重新设计业务导向的HR政策、流程，为一线HR提供专业的解决方案。

　　3 控制管理风险。除了专业支持与服务，还得有专业指导与监督功能，特别是HR在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏，监督与制衡HR在各区域的运作。

　　阿里巴巴对COE的定位是“连接未来”，要做到这点，COE除了具备心力、脑力、体力外，还需具备三个核心能力：

　　2 觉察力，你感知到现象，能不能从中发现一些规律，洞察以及判断出未来可能的趋势？

　　3 重塑力，也就是运用新的技术、方法、思维和模式，去重新构建一套新的方法，去解决过去的问题。

　　1 做设计。COE要能够站在整个公司运营的角度，去做顶层设计，能够将把业务策略转变成组织行为，发现影响策略的问题并找到机会和解决方法。

　　2.建机制。建立一套运营的模式和路径：确定关键岗位和人才，制定人才和领导力发展方案；根据环境变化设立绩效管理的标准。

　　3.促变革。进入业务驱动变革，成为企业和组织变革管理的辅导者，最终实现客户价值。

　　之前，我去给一家公司做咨询，那一年公司的业务做得很不好，业务目标没有达成，但是HR被评为最佳团队，获得奖励，我就问那家公司的老板，你凭什么奖励HR？

　　虽然HR不被业务方考核，但业务的结果一定会影响HR的绩效结果。因为HR最终是要帮助业务成功的。

　　比如业务团队要开战略规划会，HR可以帮助他们设计如何开得更好；业务团队要做目标拆解、设定绩效，HR也可以帮助他们设计，甚至帮助他实施，让这些工作变得更好。

　　很多公司是每一个部门都在干不同的事，大家很容易引发冲突，这时候就需要以业务的节奏为核心，搭建一套动态的管理体系。

　　比如1月份该干什么，2月份该干什么，以此类推，每年安排好相应的事情，什么时间该干什么事，把事情匹配上去。

　　在阿里巴巴，每年2月是组织部大会，4月是人才盘点，6月是年度晋升，9月是910阿里日、11月是复盘和激励……

　　阿里巴巴的HR正是有了这样一套工作流程图，每年不断执行，才逐渐形成一套机制。

　　也就是在这一场又一场的仗中，阿里巴巴的HR建立起自己在组织中的影响力，希望每一个HR的伙伴，能够借助OD的工具和方法帮助业务成功，最终去实现自己的价值。